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[ 2009-07-03 ]

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  ◆□◆【Motown21レター《Vol.184号》09年07月03日(金)】◆□◆  
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 Motown21レター読者の皆様、こんにちは。 
 
 7月、下半期に入りましたね。上半期の目実はいかがでしたか?
 6月の新車販売は、新聞等の既報の通りで落ち込み幅が改善されていますが、
 上半期の登録車乗用車では74.9%、軽乗用車は87.7%と燦々たる状況です。
 
 こうした状況を反映するかのように、最近では「原点回帰」などといった言
 葉が流行り言葉になっているようですね。原点回帰とは、何かを行って元に
 戻ること、ですから大切なのは「原点」が何かが明確になっていることです。
 
 貴社の原点は何ですか?
 
                         Motown21レター担当者
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 「労働生産性と教育訓練の関係」

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  5月のある日に掲載された日経新聞の「ゼミナール」によると、労
  働生産性が高い企業ほど教育訓練費用も高く、相関関係があると報
  じていました。ただし、短期的ではなく中長期的に相関関係がある
  としています。
  
  
1.労働生産性と教育訓練は相関関係がある

 厚生労働省が行った「平成18年就労条件総合調査結果の概況」によると、
 教育訓練に費やした金額は、平均で18,492円/年となっています。これは、
 下記の通り企業規模が大きいほど一人当たりの額が多くなっています。
 
   企業規模  月額費用  年額費用     月額現金給与額
  1000人以上  2,259円  27,108円(1.9%)  427,514円
  300〜999人  1,635円  19,620円(1.9%)  390,662円
  100〜299人  991 円  11,892円(1.6%)  319,650円
  30〜99 人  669 円   8,016円(1.1%)  316,336円
  平均     1,541円  18,492円(1.8%)  374,591円
  
 上記のカッコ内は、法定・法定外福利費などの現金給与以外の労働費用に対
 する教育訓練費用の割合を示しています。
 
 一般的に現金給与が高い企業は、労働生産性が高い企業とされていますので、
 上記表で見れば企業規模が大きい企業ほど労働生産性が高いことになります。
 結果、教育訓練費用が多い企業が、労働生産性が高いといえます。
 
 労働生産性とは、従業員一人当たりの付加価値のことです。付加価値とは、
 売上総利益=粗利益ですので、労働生産性とは、従業員一人当たりの粗利益
 額のことです。
 
 教育訓練の目的もここにあるのです。教育訓練に時間と費用を投入するのは、
 労働生産性をより効率的に上げるためです。労働生産性を高め維持するには、
 「教育訓練」の他にモチベーションやソウ・レン・ソウなどの様々な要素が
 不可欠ですが、教育訓練は中核をなすことは間違いありません。
 
 教育訓練は、ヒューマンスキルアップとテクニカルスキルアップの2面があ
 ります。ヒューマンスキルとは、組織人に共通して求められる能力や技術の
 ことで、良好な人間関係を築く為に必要な5つの能力や技術のことです。
 
 相手の話をしっかりと聞くことができる「ヒアリング力」、相手と話し合い
 ながら自分の意見を主張することができる「交渉力」、自分の意見を論理的
 に、的確に伝えることができる「提案力」、自分の専門外のことでも努力す
 る「前向きな姿勢」、そして上記のものを磨いていこうとする「向上心」と
 されています。
 
 加えて、ビジネスマナーなどもヒューマンスキルといわれます。身だしなみ、
 ホウ・レン・ソウ、服務規律の順守などの組織人としての基本的な部分も、
 ヒューマンスキルと心得ておくべきです。
 
 テクニカルスキルは、ある職種に必要な特定の職務を遂行するのに必要とさ
 れる能力のことです。職務遂行能力とも言われ、その職務を遂行する上で必
 要となる専門的な知識や、業務処理能力を指します。職務内容により、教育
 訓練のカリキュラムの内容は異なります。

 テクニカル・スキルは、比較的若手により必要とされていましたが、最近は、
 マネジャーにも高度な業務知識が必須であると考えられています。時代の変
 化が速くなっていることや、仕事が高度化していることなどが背景にあるよ
 うです。
 
 定期的な人事考課などにより、ヒューマンスキルが必要なのか、テクニカル
 スキルが必要なのか判断を的確に行い、短い時間と適度な費用で効果が期待
 できる教育訓練を行うことです。
 
 
2.教育訓練は評価してこそ効果が期待できる

 ところで、教育訓練の効果についての評価は、されていますか?評価の最終
 形は、実務面で何らかの成果が発揮されることですが、そこに至るまでには
 次のステップがあります。
 
 教育訓練の評価・効果測定に関して、カーク・パトリック(Donald L. Kirk
 patrick)の4段階評価と呼ばれる一般的な考え方があります。この評価方法
 は、アメリカ企業の約7割近くが採用しているといわれています。
 
 最近では、日本でもかなり普及している評価方式です。この4段階評価は、
 下記の通り研修評価・効果測定をいくつかのレベルに分けています。
  ・レベル1=研修満足度
  ・レベル2=学習到達度
  ・レベル3=行動変容度
  ・レベル4=組織の成果達成度
  
 レベル1は、受講直後のアンケート調査等による受講者の研修に対する満足
 度の評価。レベル2は、筆記試験やレポート等による受講者の学習到達度・
 理解度の評価。レベル3は、受講者自身へのインタビューや他者評価による
 行動変容の評価(アセスメント評価)。レベル4は、研修受講による受講者
 や職場の業績向上度合いの評価です。
  
 この4段階評価にレベル5ーA・Bを加えて評価する考え方もあります。レ
 ベル5−Aは、組織への収益貢献度を評価。レベル5−Bは、顧客満足度の
 向上を評価に加えています。
 
 以上の評価を総合すると、「研修満足度(レベル1)」は、ある基準と比較
 して望ましい研修(内容・環境・設備・講師・教材など)が行なわれたかを
 評価することです。
 
 研修受講の結果、受講者自身に与えた効果(学習到達・理解度や言動変容)
 を測定するのが、「学習到達度(レベル2)」であり「行動変容度(レベル
 3)」であるといえます。
 
 さらに、受講者個人の言動が組織へもたらした影響が、「成果達成度(レベ
 ル4)」で、その成果を企業の収益金額に換算したのが「組織への収益貢献
 度(レベル5ーA)」となり、顧客の満足に与えた成果を見たのが「顧客満
 足度(レベル5=B)」と整理することができます。
 
 したがって、教育訓練を行うには、単純に研修に派遣するのではなく、研修
 目的を伝え、事前に心と知識面の準備を整えさせて受講させることです。受
 講後は、「ご苦労さん」で終わらすのではなく、部下、同僚、先輩、上司な
 どが協力、支援することが何か、本人が行うことが何かを、明確にさせて進
 捗を見守り、適時フォローする体制が必要です。
 
 忙しい仕事の合間をぬって貴重な時間と経費をかけて行う教育訓練が、成果
 が上がるか上がらないかは、講師や本人が悪いで、短絡的に片付けるのでは
 なく、社内フォローや研修会社のフォローも含めて計画する必要があります。
 
 こうしたことは、外部研修であるOff-JTだけではなくOJTも同様ですので、今
 一度社内の研修教育を実施する態勢作りを見直していただきたいと思います。
 
 
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【編集後記】
 
 ある整備工場で、6月に中途採用者に対するOJTが行われていました。実地の
 様子をうかがっていると、ただ単に先輩から指示された作業の一部を行って
 いるのです。
 
 事前に、今日の作業目的や作業の要領、注意すべきこと、工具の使い方、判
 定基準などの座学がないままに、ただ「これをやって!」と指示するだけで
 す。
 
 よくある風景ですが、これでは体系的に作業を学ぶことが出来ないばかりか、
 先輩の悪い作業方法を受け継いでしまい、会社が期待する人材に育てること
 ができないと危惧する一日でした。
 
 新人を教育する前に、先輩の教育が必要ですね。
 
 
                      Motown21スタッフ カク★☆
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