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[ 2012-03-02 ]

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  ◆□◆【Motown21レター《Vol.248号》12年03月02日(金)】◆□◆  
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 皆様、こんにちは。
 
 12年も3月になりました。ジェット機並みの速さで、カレンダーが減ってい
 きます。
 
 富士重工業が、50年以上の歴史がある軽自動車の生産を29日で終えましたね。
 吾輩が高校生だった頃に「スバル360」を、車高を下げて走るが一つのステー
 タスでした。このニュースは、時代が変わったことを痛感すると同時に、寂し
 さひとしおです。
 
 高校生で4輪車に乗れたの?って、疑問の方もいらっしゃるかと思いますが、
 当時は「軽自動車免許」があって、16歳で取得できました。学校に内緒で、
 軽四で通学していた強者もいました。
 
 話し変わって、新車が好調です。2月の登録車は前年比+31.9%で、6か月
 連続の前年比プです。台数は33万3,213台となりリーマンショック前の08年を
 オーバーしました。
 
 軽自動車も好調を維持していて、前年比25.4%増の18万6,413で5か月連続の
 プラスです。新車全体では、51万9,626台、前年比29.5%の5か月連続の増加
 でした。
 
 新車販売が好調だと、中古車や整備にも波及効果が出てきますので、カーア
 フター業界全体が活況となり、喜ばしいところです。
 
 がんばれ、東北!
 がんばろう、日本!
 
                         Motown21スタッフ一同
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  3月に入り、年間の経営実績が気になると同時に、次年度の経営計
  画の策定の時期でもあります。経営を取り巻く環境が厳しさを増す
  中での経営計画は、どう立てるべきか考えます。
  
  
1.カンと経験に頼った経営が通用しない時代
 
 高度成長当時は、どの整備工場も幾らプラスするかを競っていて、少々の経
 営ミスでも、景気がカバーをしてくれていました。
 
 前年の実績を前にして、勘を働かせ、過去の経験則を元に、ある程度の目標
 値を作れば、おおよそ達成できました。
 
 よっぽどの放漫経営や、実力を無視した過大な投資などをしない限り、倒産
 ということもめったになく、整備業は不況に強い業種として手堅い商売とい
 ったイメージがありました。
 
 しかし、二度にわたって車両法が大きく変わり、それらをきっかけにして、
 顧客の争奪戦が激しくなっています。また、HVやEVなどの電動自動車が販売
 台数を伸ばすなど、経営環境は経験のない厳しさです。
 
 結果、整備単価は、平成7年当時は、台当たり96.5千円あったものが、23年
 では71.2千円となり、実に25.3千円も下がっています。
 
 整備業の直近5年間の健全企業割合を、自整業の経営指針で見てみると、以
 下のとおりで、年々悪化をしています。平成22年度版指針(実績は20年度)
 では、約65%の企業が欠損企業です。3社中約2社の企業が赤字経営です。
 
        H16年 H17年 H18年 H19年 H20年
 健全企業比率 45.7% 44.7% 42.7% 36.3% 35.1%
 欠損企業比率 54.3% 55.3% 57.3% 63.7% 64.9%
 
 景気や保有台数というマーケットを頼りにした、経営が出来なくなっている
 ことを、示していると云えます。言えば、繊細な経営のかじ取りが要求され
 るようになっているのです。
 
 そのかじ取りがぶれないようにするのが「経営計画」です。年度末の経営の
 姿を明確にして、そのための計画を立てる、これが経営計画です。
 
 
2.儲かる経営計画とは

 儲かる経営計画とは、経営計画を作れば、儲かるということではありません。
 立てた計画に沿って、確実に実行してこそ、儲かる確度が高くなるというこ
 とです。
 
 つまり、儲かる経営計画とは、社員が同じ方向を見て、気持ちを一つにし、
 与えられた責任を全うしてこそ、儲かる経営計画になるのです。
 
 儲かる経営計画とは、単に車検台数や鈑金台数、あるいは工賃目標などの数
 値を並べたものではなく、
 1.どういう経営をするのか、
 2.そのために社員にどのような行動を求めるのかを明確にし、
 3.その裏付けとして数値目標を計画する
 のです。
 
 経営計画では、「1」と「2」を定性目標といい、「3」を定量目標と言い
 ます。定性目標とは、「方針」や「行動指針」「改善目標」などが、それに
 当ります。
 
 定量目標とは、まさに「数値目標」です。ただし、数値と言っても台数や売
 上目標だけではなく、稼動率目標、作業効率目標、車検入庫率目標、CS目
 標などの「率」も含まれます。
 
 整備業の場合、特に「稼働率」と「作業効率は」とても重要な目標値になり
 ます。というのも、これらは「レーバレート」にダイレクトに関係するから
 です。
 
 経営計画の締めは「レーバレート」の設定です。レーバレートの設定をし
 ない経営計画は、経営計画ではありません。
 
 レーバレートは、売価です。工賃目標を立てても、それをいくらで売るかを
 決めない限り、工賃目標は絵に描いた餅です。
 
 売価は「単価」に置き換えてしまうので、あまり気にしませんが、これはと
 ても不思議なことです。
 
 例えば、レーバレートが7,000円、工賃単価が14,000円とすれば、直接作業時
 間は2時間となります。
 
 これを年間で計算した場合に、実労働時間に対して確保可能な時間なのかが
 見えます。足りていればOKですが、不足するのであれば、メカニックを増
 やすのか、実労働時間を延ばすのか、あるいは作業効率を改善するかの対策
 が必要です。
 
 あるいは、計画では8,000円のレーバレートが必要なのに、従来通り7,000円
 で工賃請求をしていたのでは、1,000円の不足が生じてしまい、目標達成は出
 来ないことになります。
 
 だから、レーバレートを決めない工賃目標は「絵に描いた餅」なのです。整
 備工場の儲かる経営計画の本質は、このレーバレートにあるのです。
 
 なんぼコンピュータを駆使して、綿密に積み上げた工賃目標であっても、売
 価であるレーバレートを設定しないのは、魂のない経営計画なのです。
 
 儲かる経営計画に、もう一つ重要な目標があります。それは「粗利益率目標」
 です。この値によって売上は変わってきます。
 
 必要粗利益が仮に、50,000千円とし粗利益率が60%だとすると、売上目標は
 125,000千円となります。50%であれば100,000千円となります。
 
 計画のステップは、今期の実績の集計・分析⇒課題の抽出⇒次年度の経営方
 針⇒行動指針⇒利益目標⇒人件費計画⇒物件費計画⇒粗利益目標⇒粗利益率
 目標⇒売上目標⇒レーバレート目標⇒作業別工賃目標⇒作業別台数目標⇒月
 間目標⇒個人別目標⇒人材育成計画となります。
 
 このように、経営計画は「積み上げ方式」で立てていきます。従来のように
 「引き算方式」ではありません。
 
 出来上がった経営計画は、社員全員に配布し、全社で目標を共有し、達成の
 進捗を確認して、臨機に対策を立てることです。整備工場は、物販と違って
 ある時期に大量売上を上げることが、物理的にできません。常に、マイナス
 が生じないような対策を早めにとることが、目標達成には不可欠です。
 
 ということで、儲かる経営計画は、結果経営ではなく、目標経営ということ
 になります。
 
 
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【編集後記】
 
 顔中ニキビを満開にしていたころ、スバル360とキャロルは遊びに欠かせない
 道具でした。
 
 そのキャロルは、1998年からアルトのOEMになってしまったし、この度はスバ
 ル360が消えてしまう。大げさに言えば、我が青春の一コマが消えたように感
 じます。
 
 当時のガソリンの匂いが懐かしい。今は、排ガス規制でガソリンの燃える匂
 いがいませんね。
 
 で、クルマは、ガソリンから電動自動車に変わってきています。2050年には、
 販売車全てが電動自動車やクリーンディーゼル車などになるようです。
 
 水素を燃料にしたクルマは、多分私が☆になってからの話しなんでしょうね。
 
                      Motown21スタッフ カク★☆
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