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[ 2012-08-17 ]

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 ◆□◆【Motown21レター《Vol.258号》 2012年08月17日(金)】◆□◆ 
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      Presented by Motown21 http://www.motown21.com      
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 皆様、こんにちは。
 
 本日、17時ごろに「メールマガジン」を配信したところ、文字化けが発生い
 たしました。ご迷惑、ご不安を与えましたこと、深くお詫び申し上げます。
 
 サーバーの移転に伴い、システムエラーが生じたためです。その後復旧作業
 をおこない、とりあえず配信できるようになりましたが、従来と異なる配信
 になる方があります。
 
 それは、ヘッダーの部分に「システムメッセージ」が付いた形で、配信の場
 合(一部の方)がありますが、特段何か発生することはありませんので、無
 視して本文をお読みください。
 
 なお、配信ソフトを更新するまで、次回配信まで同じよにシステムメッセー
 ジが付くメールがある場合は、申し訳ございませんが、そのままお読みいた
 だきますよう、お願い申し上げます。
 
 
 残暑お見舞い申し上げます。
 
 ロンドン五輪が17日間の競技に幕を閉じましたね。日本は金7個を含む38個
 のメダルを獲得、2004年のアテネ五輪の37個を上回る史上最多となりました。
 
 幕を閉じると言えば、エコカー補助金も、いよいよ来月には予算を使い切る
 ようです。これからは、サービスなどの新車以外の付加価値獲得競争が、一
 段と厳しくなる様相です。
 
 そんな折、自販連より「自動車ディーラ ビジョン12年版」が公表されまし
 た。新車販売業から「自動車総合サービス業」への転換を急ぐことと、その
 ために必要なことが纏められています。
 
 拠点は営業マンの前線基地ではなく、お客さまとの接点基地である、などと
 顧客視点の拠点作りやビジョン作りが重要と、提言しています。
 
 益々、サービスを中心にした顧客争奪戦が、激しくなりそうです。
 
 
 がんばれ、東北!
 がんばろう、日本!
 
                         Motown21スタッフ一同
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  自整業のおいて、自分の給料の3倍を稼げ、とその昔言われていま
  したが、最近はあまり聞きません。しかし、この指標は自整業の健
  全経営を示すオフィシャルな経営指標の一つです。
  
  
1.3倍稼ぐ理屈から見える経営体質
 
 最近は、あまり聞かなくなりましたが整備工場の稼ぎのバロメーターに「給
 料の3倍稼げ」と言われたものです。

 10万円の給料だったら30万円の売上を上げる。これが、整備工場の健全経営
 の指標になっているからです。

 ナゼ給料の3倍を稼ぐことが、健全経営なのか?
 勢いや、言いやすいから「3倍」としているわけではありません。それには、
 明確な理屈があります。

 その理屈は、労働分配率と粗利益率から成り立っています。整備工場の労働
 分配率は、悪くても55%以下、理想的には50%以下です。

 当社は、上記の比率を満足している、といっても手放しでは喜べないことも
 あります。

 それは、給与水準が業界水準を上回っているか、世間一般並な水準であるこ
 とが条件になるからです。

 給与水準が業界を下回っての55や50%以下であっては、話になりません。少
 なくても業界水準並か、それ以上の給与額であることです。

 もう一つの粗利益率は、60%以上であること。粗利益率とは、整備粗利益を
 整備売上高で除して100を乗じた値です。

 念のためですが、整備売上高とは、工賃、部品、外注の合計額です。粗利益
 は、上記から仕入れ額を引いた額になります。

 日整連では、メカニックの給与や、工場減価償却費や工場消耗品費、工場費
 などを整備売上から引いた額を、粗利益としていますが、ここでは、これら
 の費用は、一般管理費販売費にカウントしたときの、それぞれの比率です。

 粗利益率が60%以上で、労働分配率が50%以下の場合、余程のことが無い限り
 営業利益は、プラスになります。ゆえに両方の比率を満足していれば、健全経
 営なのです。

 で、労働分配率50%、粗利益率60%の時の30万円の給料であれば、
 ・30万円÷0.5=60万円
 ・60万円÷0.6=100万円
 ・100万円÷30万円=3.3倍
 となり、給料の3倍を稼いだことになります。
 給料の2倍程度の稼ぎ(整備売上)であれば、赤字体質と言えます。
 
 
2.どうしたら3倍になるか

 給与の3倍を稼げていない多くの整備工場の場合、その原因は労働分配率に
 あります。経営指導で出会った整備工場では、60%を超えているところが殆
 どです。

 粗利益率が60%を保っているとして、労働分配率が60%を超えているのは、
 粗利益の額が少ないからです。というとは、整備売上が低いことになります。
 ※。

 もう一つは、ムダな人員が存在することで、給与額が膨らんでいるいために
 労働分配率が高くなっているからです。

 それを判断するのは、付加価値生産性という指標です。付加価値生産性とは、
 従業員一人あたりの粗利益の額。

 これが、少なくても100万円は欲しいところです。それが、70万円とか、60万
 円となっているのです。

 社長含めて3人程度の整備工場の場合は、人員オーバーはありませんが、指
 定整備工場などでは、十分に考えられることです。

 特に、整備要員が余剰となっているケースが多い。いやー、当社ではむしろ
 少ないぐらいだ、と言われるが、本当にそうでしょうか?

 そこで、まず稼働率を調べること。少なくても65%以上の稼働率であること。
 車検やオイル交換などで引取納車を行なっている整備工場は、50%を割って
 いると思います。

 低い稼働率は、引取・納車要員としてメカニックをキープしているのが実態
 なのです。であれば、メカニックを一人減らして、パートで引取回送要員を
 雇ったほうが、人件費は低くなり、労働分配率も改善できます。

 稼働率が悪くないようであれば、作業効率を判断してほしい。作業効率とは、
 標準作業時間に対して、実際に要した作業時間の割合です。

 メカニックの平均年齢が、40歳を超えるような整備工場であれば、少なくて
 も標準作業時間よりも、短い時間で作業を終えなければなりません。

 60分作業であれば、50分作業で終えることです。この場合の作業効率は、120
 %になります。

 稼働率が良くても、作業効率が悪ければ、一日に作業できる台数は少なくな
 ってしまい、結果的にメカニックを増やすことになるのです。

 こうした、現場の生産性を疎かにしていて、単純に残業が多いいからという
 理由で、メカニックを増やすのは、賢明な策とは言えません。こうしたこと
 をやっていると、労働分配率50%以下にすることは、困難になるばかりです。

 稼働率、作業効率共に問題が無い、ということであれば整備売上高が低いた
 めに、労働分配率が高くなってしまうことになります。

 この場合考えられる原因は、レバレートが低いか、値付けが不適切という原
 因が考えられます。

 毎年物件費や人件費が上がっているにも拘らず、稼働率、作業効率を改善し
 ないままでレバレートが変わらないのは、不思議な現象です。

 その年の経営計画に基づいて、レバレートも改訂して、初めて適正な工賃請
 求が出来、結果工賃売上が向上して、労働分配率を改善することになります。

 もう一つ、工賃値付けを見てください。特に、故障修理のケースです。大概
 が「交換工賃」しか請求していません。交換前に行った、点検や測定などの
 診断的な作業の請求がなされてないのです。

 あるいは、調整的な作業に対する工賃請求が出来ていなません。ゆえに、交
 換工賃だけで適正な工賃売上になっていないのが現状です。

 給与水準を下げずに、労働分配率を50〜55%にするには、一人あたりの稼ぎ
 から、売上不足なのか、人員オーバーなのかを判断し、原因があればメスを
 入れて改善することです。
 
 給料の3倍稼ぐには、基本的に「工賃」の売上を増やすことです。工賃売上
 を増やすには、前述のとおりレバレートの見直し、値付けの改善などがあり
 ます。

 これ以外で工賃売上を増やすには、コンピュータ診断、依頼整備以外の追加
 整備などが考えられます。

 コンピュータ診断は、今後有望な分野と言えます。デンソーによると2018年
 までには、高難度診断車が100%となり、スキャンツールなしでは整備が出来
 ないということになっています。

 裏を返せば、コンピュータ診断が当たり前になり、どこでも実施する整備項
 目になるということです。診断が普通になることで、診断料も当たり前にな
 ることが期待されるので、今から診断技能を磨いておくことです。

 診断料は、3000円から5000円程度になるのではと思います。これに車検入庫
 台数を掛けた金額が、新しく加わる工賃売上になります。

 私の指導先では、すでに取り組みをしている整備工場がありますが、ユーザ
 ーは診断料に対して、意外と抵抗なく受け入れてくれています。

 金額は1台3000円、時間にして15分程度です。不具合が発見できれば、当然
 のことながら交換などの作業が発生します。

 そして、もう一つである追加整備の受注です。これは、フロントの技能にか
 かっていますが、依頼事項をベースにして、問診を徹底し、そこから「提案
 整備」を行うことです。

 入庫したクルマに対して「一周り確認」をし、その上で、鈑金や季節や使用
 状況に応じた問診を行い、お客が気づいていない不具合などを、発見し提案
 するのです。

 時間が無いとか、出来ない理由を上げるフロントがいますが、それは言い訳
 に過ぎません。これからは、問診が出来ないフロントは、不要な存在と言え
 ます。

 もう一つ問診以外で、追加整備を勧めること。そのためには、毎月の「提案
 商品」を決めることです。

 例えば、今月は「点火プラグ」、来月は「エアクリーナー」などと、1年間
 の提案商品を決めて、販促を行うことです。

 こうした、店頭における販促こそが、工賃売上を上げるもっとも必要な行動
 なのです。
 
 
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【編集後記】
 
 ボクシング男子ミドル級で、村田諒太が48年ぶり金メダリストとなった、こ
 うした日本選手でメダル獲得が、何十年ぶりというのが目につきましたね。
 この背景には、強化のために拠点作りや、強化費などがあると言われていま
 す。
 
 思うに、企業における人材育成も同様だということです。人の育成は即席ラ
 ーメンのようには、いきません。
 
 性格や能力を見極めながら、育成計画と予算計画を立てて、腰を据えて育て
 ることが必要なことですね。
 
 ゼヒ、経営計画に「人材育成計画」を織り込んで頂きたいものです。
 
  
                       Motown21スタッフ カク★☆
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【発行人】山本 覚  【編集人】村谷 良子  吉岡 善一 
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