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[ 2015-04-17 ]

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│     【Motown21レター《Vol.321号》15年04月17日(金)】      │
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│      Presented by Motown21 http://www.motown21.com      │
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 読者の皆様、こんにちは。
 
 
 希望に満ちた平成27年度がスタートしましたね。
 
 街中が淡いピンクに染まり、気分が晴れやかになるし高揚してきます。当地
 では、サクラが花吹雪の状態で花筏でサクラの名残を楽しんでいます。
 
 この時期、移動で新幹線や飛行機に乗ると、チャコールグレーやダークブル
 ーの濃い目の色のスーツをぎこちなく着込み、手には真新しいスーツケース
 をガラガラと押しながら歩く小集団に遭遇します。
 
 新しく仲間になった同僚と、どの顔も笑顔で歓談しながら新入社員研修や赴
 任地に行く風景を目にします。
 
 売り手市場になった今年の新人たちは、どんな希望と夢を描いて組織人とし
 て歩んでいくのでしょうかね。
 
 何はともあれ「できた人間」+「出来る人間」になって欲しいものです。
 
 
 がんばれ、東北!
 がんばろう、日本!
 
                         Motown21スタッフ一同
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 今┃号┃の┃ご┃案┃内┃
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  ■Motown21レター特集
  ┗「トータルカーサービス経営における適正規模とは!」
  
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┃:::::::::::::::::::::::◆Motown21レター特集◆:::::::::::::::::::::::┃
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  ┃   【トータルカーサービス経営における適正規模とは!】   ┃
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  ┃トータルカーサービス経営、別名バリューチェーン経営で、多く語ら┃
  ┃れることは、付加価値を如何に取り込むかということです。態勢つく┃
  ┃りであったり、CSのことであったりします。つまり、売上をどうし┃
  ┃たら切れ目なく、漏れなく上げられるかという一点です。     ┃
  ┃その態勢において、どれほどの規模、人的要件が必要なのかというこ┃
  ┃が抜け落ちています。ナゼかといえば、トータルカーサービスの定義┃
  ┃付けであったり、受注率をどう設定し、そのためにどれだけの工数が┃
  ┃(時間要件等)必要かという計算ができていないことに尽きます。 ┃
  ┃ここを明確にしてこそ、本当の意味のトータルカーサービス「経営」┃
  ┃になるのです。                        ┃
  ┃例えば、整備サービス部門でどれだけの付加価値が見込めるのか。そ┃
  ┃のために必要な作業時間がどれくらいになるのか。そして整備要員や┃
  ┃フロント要員が何人必要なのかという「規模」が決まります。同様に┃
  ┃車販、保険販売などにつも「規模」を決めることが「経営」です。 ┃
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1.イメージから現実へ

 トータルカーサービス経営へ業態転換が必要だ、と言われてかなり月日が流
 れています。
 
 ニュース記事などや経営者の方々の話を聞いたりしていると、出てくる話題
 は、顧客管理を徹底して販売チャンスを逃さない、とか、CSを高めるため
 にこんな仕組みや施策がトータルカーサービスに必要だ、とかに集中してい
 ます。
 
 ある整備工場での事例ですが、車検DMを発送し、その後のTEL促進コー
 ルを徹底したことで入庫率が徐々に伸びてきている、とその推移を見せてい
 ただきました。
 
 値は「頑張っている」といえるほどで、ある意味称賛に価する実績でした。
 その経営者に、工賃生産性がどうなっているかデータを見せていただいたと
 ころ、余り褒められた実績ではありませんでした。
 
 トータルカーサービス経営を指向して、そのための仕組み作りに熱心で、社
 員も十分応えているのですが、工賃生産性の部分で見れば、余剰人員がいる
 ことが明確です。
 
 経営者はここに目が行っていないのです。売上が前年よりも伸びて、営業利
 益や経常利益が出ていれば「良し」として、経営規模にメス入れをしていな
 いのです。
 
 この事例の整備工場が特別ではなく、日本全国の整備工場の多くが、同じよ
 うな現状だと推測しています。
 
 言ってみれば、言葉のイメージだけが先行し、それも売上面だけが強調され
 てしまっていて、経営規模にまで入り込んでいないのです。
 
 これら現象の根本が、トータルカーサービス経営における売上であり、付加
 価値に対する計算ができていないのです。
 
 例えば、車検整備においては、対象台数(管理台数)、目指す入庫率(回帰
 率)、発生頻度、台当たりの作業時間などが定義されていないことで起きる
 ことです。
 
 500台の管理台数があったならば、その管理台数から年間どの程度の車検台数
 が発生するのかを計算するところから、トータルカーサービス経営がスター
 トしなければ本当の意味の経営にはなりません。
 
 現状の経営規模を前提にしていたのでは、業態転換であるトータルカーサー
 ビス経営は実現しないのです。
 
 淡い、ぼやっとしたトータルカーサービス経営から、より現実味を持たせた
 経営を見据え、そのために必要な経営規模を計算し、少数精鋭の経営を目指
 すことです。
 
 
2.理想のバリューを求めること
 
 経営者が先ずやらなければならないことは、指標作りです。車検入庫率(回
 帰率)から始まって、点検入庫率、オイル交換率、BP発生率など扱い商品
 に関する販売の元となる指標を明確にすることです。
 
 これは、整備サービスだけのではなく、車販においても新車および中古車の
 代替年数(発生率)、自社代替率、買取受注率などの指標も必要です。
 
 保険であれば、保険加入率、自社付保率、更新率などを明確に指標化するこ
 とがトータルカーサービス経営には不可欠です。
 
 指標が決まれば「理想のバリュー」が明確になります。理想のバリューとは、
 売上であり付加価値です。
 
 自社がトータルカーサービス経営に業態転換をしたら、これだけの売上や付
 加価値になる、という理想形を掲げることが経営者がやるべき務めです。
 
 指標化できたら、次に「工数」を決めることです。整備サービスであれば、
 作業種目ごとの「平均作業時間」です。
 
 この時に、日整連の工数表をそのまま使うのではなく、自社独自の工数を決
 めることです。例えば、乗用車の車検整備時間は○時間、というように設定
 します。
 
 指標と作業時間によって車検整備のトータル作業時間が決まります。このト
 ータル作業時間に必要な労働時間を求め、そこから必要な整備要員、つまり
 メカニックの人数を求めるのです。
 
 労働時間を決めるには「稼働率」を決めなくてはなりません。稼働率を決め
 るには、来店入庫・来店引渡しの率、代車の稼働率などを決めて行く必要が
 あります。
 
 この作業を点検整備、一般整備、BP整備、美装整備など作業ごとに求め、
 必要なメカニック数を設定していくのです。
 
 この作業時間がメカニックの技能レベルの「物差し」になり、社員教育の課
 題になっていくのです。
 
 車販についても営業マン一人当たりの販売台数を決め、そこから何人の営業
 マンが必要になるかが見えてきます。忙しくなったからなどと言った、昔風
 の増員理由ではなく、根拠に基づいた増員理由を明確にすることです。
 
 こうした経営者が行う作業を、管理台数千台を一つの「単位」として規模を
 算出することです。
 
 弊社ではこのことを「1000件ビジネス」などと称しています。1000件ビジネ
 スは、バリューである売上&付加価値を定義するところからスタートし、そ
 のために必要な工数と、工数から導き出される要員規模、そして可能にする
 ための「態勢」を構築することとしています。
 
 
                      Motown21スタッフ カク★☆
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【編集後記】
 
 つい先日、顧問先の社員旅行に便乗させていただいて沖縄に行き、心の洗濯
 をしてきました。旅行らしい旅行は約1年ぶりですからね。
 
 直近に沖縄に行ったのが二十数年前「のことですから、ほぼ初めて状態とい
 っていいほどです。
 
 沖縄に「クルマ渋滞」があるんですね〜!ビックリです。それだけクルマ社
 会だということですよね。
 
 だからパック旅行に「レンタカー」が組み込まれているのが殆どです。空港
 には、競うようにレンタカー会社が勢ぞろいの状態で、次から次へとレンタ
 カー置き場へとマイクロバスで送迎していました。
 
 観光スポットの駐車場には「わ」ナンバーのレンタカーがずらりと並んで停
 めてあります。観光バスが少ないのがとても印象的でした。
 
 鉄道がないと思っていましたら、何と「モノレール(ゆいレール)」が走っ
 ているではありませんか。これまたビックリです。
 
 食べて、飲んで、観光して、満足の三日間でした。
 ありがとう沖縄!
 
 あ〜〜、また行きたいな〜沖縄へ。
 

                      Motown21スタッフ カク★☆
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