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[ 2015-07-10 ]

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│     【Motown21レター《Vol.326号》15年07月10日(金)】      │
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│      Presented by Motown21 http://www.motown21.com      │
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 読者の皆様、おはようございます。
 
 七夕も終わりましたね。
 皆様は、どんな願い事をされましたか?
 
 私は「健康寿命が長くなりますように」と、都合のいい願いをしました。
 願い事というよりも、自分への言い聞かせでしたね。
 
 話変わりますが、今年開催された「オートサービスショー」に行かれません
 でした。仕事柄行きたいイベントでしたが、叶いませんでした。
 
 どなたか行かれた方、目についた機器や商材など、情報をいただけると幸い
 です。前回以上の入場者が多かったと聞いています。景気も上向いているの
 でしょうかね。
 
 
 がんばれ、東北!
 がんばろう、日本!
 
                         Motown21スタッフ一同
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 今┃号┃の┃ご┃案┃内┃
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  ■Motown21レター特集
  ┗「身近な経営指標はこれだ!」
   
  ■更新情報(更新月日)
  ┗話題を追って(07/08)  
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┃:::::::::::::::::::::::◆Motown21レター特集◆:::::::::::::::::::::::┃
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  ┃         【身近な経営指標はこれだ!】         ┃
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  ┃経営指標などと言うと、身構えてしまいそうですね。財務諸表からの┃
  ┃経営指標などは、その代表といえます。流動比率だとか総資本対経常┃
  ┃利益率などと聞いただけで、アレルギーが出てきそうですよね。  ┃
  ┃ここでの話は、上記の本格的な経営指標ではなく、とても身近な指標┃
  ┃から経営の動きや健全が保たれているかを、判断しようとするもので┃
  ┃す。決算書を持ち出してこなければならない指標ではなく、ごく当た┃
  ┃り前に集計しているデータを使って、見ていこうとするものです。 ┃
  ┃色々と悩みましたが「3つの指標」を使って判断すことにしました。┃
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1.変化を見逃すな

 経営は毎日変化しています。その変化をある時点で集計し、分析し、評価し、
 判定し、対策することが経営目標との誤差を限りなく小さくするのです。
 
 その時に、何を集計するのか、集計したデータを加工して経営の判断をする
 ために必要な「指標」が何かを決めておく必要があります。
 
 つまり定点観測が必要です。観測をする対象を決めることが必要です。一般
 的には「財務諸表」からのデータを使います。
 
 例えば自己資本比率、固定比率、固定長期適合率、流動比率などで健全性を
 判断します。あるいは、総資本対経常利益率、売上総利益率、営業利益率、
 経常利益などから収益性の判断をします。
 
 しかし、これらの経営指標は「身近」かというと、少々ハードルが高いのが
 難点です。難点というのは、計算式のことではなく、結果の値が意味する内
 容のことです。
 
 財務分析のなんとか、などと言った書物を読んだり、銀行などが開催するセ
 ミナーなどへ受講するなどして、マスターすることも可能ですが、忙しい経
 営者の方には、それよりも儲けのことの方が気になるのも事実です。
 
 しかし、儲けの良し悪しや、儲け方を判断するのも経営指標を使えば、容易
 く掴むことができます。
 
 毎月経理事務所から提出される「試算表」から、経営分析や生産性分析がで
 きますが、中々身を入れて行われていません。
 
 経営者である以上は、売上の変化だけではなく、その結果を生んだプロセス
 についても把握し判断することが求められます。
 
 したがって本質的には、一般的な経営指標を使って、変化を掴み変化に対応
 した対策を取ることです。
 
 その変化は、できれば毎日、少なくても毎月見ることです。地域密着経営を
 地で行く超有名な「電化のヤマグチ」は、毎週締め切りを設け、週単位で変
 化を掴み、遅れのない対策を取ることで、家電業界では驚異的な粗利益率を
 確保したそうです。
 
 つまり病気になる前の「未病」に気付き、病気を未然に防ぐことが、賢い経
 営者ではないでしょうか。
 
 因みに日本未病研究学会では、未病とは「健康状態の範囲であるが病気に著
 しく近い身体又は心の状態」を言う、と一応の定義としています。自覚症状
 も他覚症状も無く、一応健康であるが病気に近い健康状態と説明しています。
 
 経営も同じで、それなりに資金繰りは回っているが、どうもいつもとまわり
 方が違うような気がするとか、前年の売上ペースとは違うなど、何となく変
 だな〜!と思っているときに、何らかの指標を使って、原因を追究すること
 が、手遅れにならないもっとも重要な「対策」です。
 
 
2.身近な三つの指標とは
 
 数ある指標の中から「身近な」なものとして3つに絞りました。これは、私
 の判断によりますので、別な指標でも結構です。
 
 指標を絞り込んだ理由は、
 ・利益が適正であるか
 ・作業現場が適正であるか
 ・営業活動が適正であるか
 ということで以下の3つの指標にしました。
 
 一つ目が「付加価値生産性」です。これは、社員一人当たりの稼ぎが適正か
 を判断するためです。念のため計算式は「粗利益÷社員数」です。
 
 粗利益とは、損益計算書上一番最初に出てくる利益です。大本の利益で、こ
 の額が適正であれば、基本的に黒字経営になります。
 
 粗利益は、業務パソコンを使っていれば毎日でも把握することができますの
 で、日々の変化を掴むことも簡単です。
 
 しかし、単純に計算式に当てはめていたのでは、判断が鈍ります。大事なの
 は分解することです。分解は、分母では「(売上ー原価)÷売上」、つまり
 粗利益率が適正かを見ることです。
 
 分子は、「要素別」として「(台数×単価)÷社員数」に分解することがで
 きます。また、「科目別」として「(工賃+部品+外注)÷社員数」と分解
 できます。
 
 もう一つあります、それは「作業別」です。「(車検+点検+一般)÷社員
 数」となります。
 
 できれば、一つだけ分解するのではなく、3つとも分解をして欲しいもので
 す。それは、どれも重要な値になるからです。詳細は別なタイミングで紹介
 しますが、例えば、「作業別」においては、車検は「回帰率」によって売上
 は左右されます。ということは、入庫促進が漏れなく、早く、出来ているか
 を判断できます。
 
 点検は入庫率によって、同様に入庫促進のレベルが判断できます。一般整備
 は後日整備の管理、つまり個客管理のレベルが判断できます。
 
 二つ目の指標は、「作業効率」です。計算式は「標準作業時間÷実作業時間
 ×100」です。
 
 これも分解をすることです。分解は、分母である実作業時間が決まる要素で
 見ることができます。「技能力×作業環境×作業標準化×作業指示×労働意
 欲」となります。
 
 そして最後の三つ目は「点検入庫率」です。計算式は「点検台数(リストか
 らの入庫台数)÷リスト台数×100」です。
 
 これで見えてくるのは、整備業としての役割意識、個客意識レベル、経営の
 積極性、営業力のバロメーター、そしてCSのバロメーターです。
 
 車検の入庫促進は、どの整備工場も比較的に積極的且つ前向きに行っていま
 すが、定期点検は結構いい加減に行っている工場が多いのです。
 
 だから敢えて車検入庫率(回帰率)ではなく、点検入庫率を指標として選び
 ました。
 
 如何ですか三つの指標。ティオとしては、理に叶っていると自負しています。
 経営を俯瞰的に診ることができ、しかも身近なデータによって求めることが
 出来るのです。
 
 この3つに拘ることはありませんが、一度試してみてください。なお、次回
 にそれぞれの「値(水準)」について触れます。
 
 ナゼその値なのか、について解説いたします。ご期待ください。
 
 
 ご意見・ご感想をお待ちしています。
 
                      Motown21スタッフ カク★☆
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□■【編集後記】

 日本未病システム学会では、「自覚症状はないが検査では異常がある状態」
 と「自覚症状はあるが検査では異常がない状態」を合わせて「未病」として
 います。
 
 これって、クルマに例えると、チェックランプは点いてないが、スキャンツ
 ールで診断したら不具合がある、という状態が「未病」なんでしょうかね。
 
 こう考えると、チェックランプに関係なく、定期点検や車検時にスキャンツ
 ールを使って、数値の変化を把握し、故障する前に手当をすることが、整備
 工場の役割ではないでしょうかね。
 
 最近何となく、疲れが取れないのは、未病なんでしょうかね???
 
 
                      Motown21スタッフ カク★☆
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