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あるメンテナンスショップの車検整備のメニューを印刷したチラシを見せていただいた。そこには、格安型と従前料金型の車検コースの２つが印刷されている。聞けば、低価格に魅力を感じる新規ユーザーを獲得したいが、 従前の「しっかりした整備」を希望する顧客にも対応していきたいから、こうしたチラシを作成したとのことだ。商圏は15万人の地方中都市、年間車検台数は約600台の中規模の指定工場である。
皆さんは、この事例についてどんな評価をするだろうか。新規ユーザーがどんどん増えている高度成長時代ならいざ知らず、クルマ成熟時代においてすべての顧客のニーズに対応できる経営戦略はありえない。車検チェーン店など特徴を持ったメンテナンスショップがあちこちに出現してくると、もっとも影響をこうむる店になるに違いない。
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顧客分析から見た自社のランクはどこか |
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前回では、これからの整備サービス業経営においてもっとも重要な一つはオリジナリティであることを述べた。経営のオリジナリティ、つまり他社と違う独創性というものを打ち出すことは、もちろん大変なことである。大変なこと であるが、いくつかのヒントがある。
まず自社の現状を次のような顧客分析をお勧めしたい。下図は、管理顧客の数と特定化のレベルの両面から自社の位置づけを示したものである。特定化とは、顧客の固定化の度合いといってよいだろう。もっとも特定化の度合いが強い顧客は、メンテナンスリースなど長期間の契約客である。年間保守整備契約、サービス会員制度の顧客がこれに次ぐだろう。これに対して車検整備の到来のときだけ案内DMを郵送し、未入庫客には何もフォローを実施しないお店の特定化の度合いは“弱”だろう。
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踊り場からの脱出 |
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そこで分析した結果、あなたの会社は、この合計9グループのうちどの枠に該当するだろうか。もし、顧客の数も十分にあり、かつその顧客もなんらかの仕組みで固定化の度合いが高いならば、車検があろうがなかろうか関係なく勝ち組に入る。逆に、不幸にして少顧客・弱特定化のグループに入ったならばよほどの努力が必要とされよう。
多くの整備店は、お客の数はやや不足、特定化の度合いはやや弱いに位置する。つまり、上がるか下がるか、踊り場にいる。お客の数が次第に減少してきている、あるいは脱落客が増えてきている
----- そのようにしてメンテナンスショップは負け組への道をたどる。
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勝ち組への戦略的な挑戦 |
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では、整備サービス業生き残りの道はどこにあるか。このチャートからもお分かりのとおり、顧客の特定化路線を進むべきである。お客の数 を従来の販売手法で拡大することは非常に困難になってきている。コスト面からも費用対効果が悪い。もちろん地域において圧倒的な強さをもっているメンテナンスショップはメニューの総合化経営で生き残りを図れるだろうが。
だが、多くのメンテナンスショップにおいて顧客特定化戦略が不可欠であることは、こうしたことからも自明といえよう。問題は、顧客特定化戦略とは何なのかである。車検期日がきたから案内DMをきちんと出す、電話コールをタイミングよく入れる、車検と車検の中間には巡回サービスを計画的に実施する
---- 少なくとも、こうした従来の顧客管理手法では特定化をはかることはできない。いわば戦略的な発想が求められる。
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あなたの会社はどこにいるのか？ どちらをめざすのか？ |
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