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前回で、整備店は地域ビジネス業であるならば顧客の特定化路線は生き残りの必須条件であることを述べたが、今回は引き続いて特定化対策について考えてみよう。 |
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従来の顧客管理手法では特定化につながらない |
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下図のマトリックスは、特定化の度合いと内容の濃さ（または期間）ごとに有効な顧客対策をまとめたもの。もちろん特定化の度合いも、特定化の内容も期間も、長い方がベストだ。その代表例がメンテナンスリースである。4年あるいは3年間の契約期間内はよほどのことがない限り固定化されるからだ。
次いで、メンテナンスパック付の新車販売があげられるだろう。また、年間保守整備契約はメンテナンスパックと同じであるから特定の内容は 濃いものがあるし、期間も2年契約が主だろう。だが、管理が十分でないと契約期間中でもたちまちのうちに脱落客が発生する。
これらに対して、車検期日が到来したらDMを郵送する、あるいは電話コールをするといった従来の顧客管理手法は、顧客を特定化させるうえできわめて脆弱である。巡回サービスや整備保証はいくらか特定化の度合いを高める上で効果的であるが、もちろん決め手とはならない。 |
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より高い特定化施策にステップアップしないと生き残れない |
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今なぜ1,000件ビジネスなのか |
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つまり、ここで申し上げたいことは、整備サービス店サイドの都合や利益で考えていたら、顧客の特定化はできない。お客様のカーライフに関るメリットをどれほど提供できるかという発想が必要である。しかも地域のディーラーにも同業他社にもないサービスを、である。
では、整備サービス店はなにをもって特定化するのか。結論から申し上げるならば、前述のマトリックスの最上位にメンテナンスリースと並んでランクした「1,000件ビジネス」が今後における整備サービス店の顧客特定化施策の大きな柱の一つになるに違いない。
1,000件ビジネスとは、簡潔に申し上げるならば、管理顧客1,000台を1ユニットとして、それで会社経営に必要な収益を上げられるビジネスモデルを構築すること。
そして、その1,000件のお客様を特定化するためのコンセプト「マイカーの資産価値の維持継続」に基づいて整備サービス業の既成の人・モノの活用・技術・商品・メンテナンスを打破し、新たな仕組みを再構築していきたい。本講座は、以上の狙いに基づいてすすめていく考えである。
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